危机管理的关键是捕捉先机，在危机危害组织前对其进行控制。
熟悉危机处理正反两方面的经验，则有助于企业组织的生存和发展。
【 正 文 】
案例1：东芝笔记本事件
事件经过
1999年3月，几个美国人在德克萨斯州法庭，以东芝笔记本电脑的软盘驱动器有问题，可能导致数据损失为由，起诉东芝公司。东芝公司害怕败诉，作了庭外和解，赔偿美国人10.5亿美元损失。中国人在2000年5月也以此为由向中国法庭起诉东芝公司，但是东芝公司却只给了中国人一个“补丁”，对中国人的起诉置若罔闻。此事引起了中国人极大的不满。而东芝之所以害怕美国人，是因为德州法院成功审理过烟草、妇女硅胶隆胸等“可能性危害的例子”。
危机处理行动
5月22日，日本东芝株式会社董事、副总裁古贺正一从东京赶到中国，对中国一百多家中外媒体表示：东京总部认为，东芝笔记本电脑没有任何质量问题，公司不会对中国用户赔偿，也不存在对中国消费者的差别对待。认为此起事件是“由于公司对中国客所户进行的说明不够充分，致使没能得到中国消费者和媒体的充分理解”所致。并表示东芝公司愿意以诚意来解决问题，之所以对美国人赔偿，是因为在美国，即使没有造成实际损害，但是只根据其可能性就可以认定损害赔偿，而中国法律则只有对产品发生了实际损害才可能承担赔偿责任。但是美国的事情发生后，东芝公司并没有及时告知中国用户，也没有用中文而用英文在网页上向中国的用户说明此事，且只在中国媒体报道之后才采取这一措施。
东芝的失误
1.会引发多米诺骨牌效应。东芝事件在美国的处理，缺乏全球意识。东芝在全球范围内销售笔记本，美国人可以起诉，别的国家的消费者也同样可以起诉，这就是多米诺骨牌效应。对美国人赔偿，那么也要对别的国家的消费者赔偿，否则就失之公平。
2.会伤中国消费者的感情。东芝对中国文化有深入了解，美国人一投诉就匆匆忙忙
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